SYNTHÈSE POUR LES DÉCIDEURS

1. Les dirigeants d’entreprise français ont amorcé leur réveil stratégique

• 55 % des dirigeants interrogés reconnaissent désormais que la brutalisation du monde est un élément important pour penser le modèle économique de leur organisation.
• Pour 5 %, c’est le premier défi auquel ils font face, et pour 50 %, la priorité géopolitique est équivalente aux autres grandes ruptures de l’environnement des affaires que sont la révolution technologique de l’IA ou encore les transformations physiques de la planète provoquées par les dérèglements climatiques.
• Cet indicateur progresse de + 19 points par rapport au Baromètre 2025. C’est, de loin, l’évolution la plus significative pour corroborer l’idée d’un réveil stratégique des patrons.

2. La lucidité ne constitue pas encore une stratégie

• Seules 13 % des entreprises estiment avoir pleinement intégré le risque géopolitique à leur stratégie et à leurs opérations
• Beaucoup (38 %) attendent encore des orientations publiques ou ne traitent leurs dépendances qu’une fois la crise survenue (20 %).

3. Les dirigeants ont tendance à sous-estimer trois risques géo-économiques majeurs

• Depuis Washington : d’alliés sûrs, les États-Unis deviennent pour l’Europe un partenaire diplomatiquement imprévisible, politiquement distant et économiquement menaçant. Pour les entreprises, ce basculement transforme des dépendances longtemps considérées comme protectrices en vulnérabilités stratégiques.
• Depuis Pékin : le risque chinois ne réside pas seulement dans l’hypothèse extrême - mais tout à fait plausible - d’un conflit majeur autour de Taïwan. Il procède surtout de la convergence entre trois dynamiques : une politique étrangère subversive de l’ordre international libéral, un modèle économique qui projette ses déséquilibres intérieurs vers l’extérieur et la constitution méthodique d’un arsenal de sécurité économique.
• Depuis Moscou : la Russie entre dans la cinquième année de sa guerre contre l’Ukraine sans avoir atteint ses objectifs initiaux, mais sans avoir renoncé à son projet impérial. Tandis que le régime se soviétise et que l’économie russe s’organise durablement autour de l’effort militaire, le Kremlin étend progressivement sa confrontation à l’ensemble du continent européen.

4. Les entreprises doivent commencer à se préparer
Face à ces défis, l'Institut préconise le développement d’une véritable « culture géopolitique d’entreprise » articulée autour de trois principes :

• Plus de vigilance, en ayant recours à l’analyse de scénario et la prospective d’entreprise pour intégrer les chocs géopolitiques dans la conception de la stratégie ;
• Plus de résilience, en ayant recours à des stress-tests pour vérifier la capacité de l’entreprise à tenir face aux disruptions d’origine géopolitique ;
• Moins de dépendances, en ayant recours à des audits spécialisés pour identifier les points de vulnérabilité tout au long de la chaîne de valeur, cerner leur niveau de criticité et travailler sur les substitutions possibles

Executive Summary

1. French business leaders have begun their strategic awakening

• 55% of surveyed executives now acknowledge that the growing brutalization of the world is a major factor in shaping their organization's business model.
• For 5%, it is the primary challenge they face; for 50%, geopolitical priorities are equal to other major disruptions in the business environment, such as the AI technological revolution or the physical transformations of the planet caused by climate change.
• This indicator has risen by 19 points compared to the 2025 Barometer. It is, by far, the most significant shift corroborating the idea of a strategic awakening among business leaders.

2. Awareness alone is not a strategy

• Only 13% of companies feel they have fully integrated geopolitical risk into their strategy and operations.
• Many (38%) are still waiting for public policy guidance, while others only address their dependencies after a crisis occurs (20%).

3. Executives tend to underestimate three major geo-economic risks

• From Washington: Once dependable allies, the United States is becoming a diplomatically unpredictable, politically distant, and economically threatening partner for Europe. For businesses, this shift transforms dependencies long considered protective into strategic vulnerabilities.
• From Beijing: The Chinese risk does not lie solely in the extreme—yet entirely plausible—scenario of a major conflict over Taiwan. Above all, it stems from the convergence of three dynamics: a foreign policy undermining the liberal international order, an economic model that projects its internal imbalances outward, and the methodical buildup of an economic security arsenal.
• From Moscow: Russia is entering the fifth year of its war against Ukraine without having achieved its initial objectives, yet without abandoning its imperial ambitions. As the regime undergoes sovietization and the Russian economy reorganizes around a long-term military effort, the Kremlin is gradually extending its confrontation across the entire European continent.

4. Companies should start preparing now

To address these challenges, the Institute advocates developing a genuine "corporate geopolitical culture" built around three principles:

• Greater vigilance, through scenario analysis and corporate foresight, to integrate geopolitical shocks into strategy design;
• Greater resilience, through stress testing to verify the company's ability to withstand geopolitically driven disruptions;
• Reduced dependencies, through specialized audits to identify vulnerability points across the value chain, assess their level of criticality, and work on potential alternatives