« Penser sa 'corporate nationality' : une clé pour la compétitivité des entreprises dans un monde plus brutal » affirment Nathalie Baudon et Thomas Friang

Brunswick Group, en partenariat avec l’Institut Géopolitique & Business de l’ESSEC, tenait récemment un petit-déjeuner d’échange. Thomas Friang, Directeur exécutif de l’Institut, et Nathalie Baudon, Special Advisor chez Brunswick, reviennent sur les conclusions de cette rencontre. Dans un contexte de fragmentation géoéconomique croissante, ils analysent l’émergence de la corporate nationality comme variable stratégique déterminante pour les multinationales. À l’heure où les interdépendances économiques sont arsenalisées par les principales puissances, l’identité nationale — réelle ou perçue — des entreprises influence désormais leur accès aux marchés, leur légitimité institutionnelle et leur capacité à opérer durablement.

1- Thomas, vous évoquez davantage une “post-mondialisation” qu’une démondialisation. Comment qualifier ce moment et en quoi transforme-t-il l’environnement des affaires ?

Thomas Friang : Nous ne sommes pas dans un recul des interdépendances qui ont fait la mondialisation. Les chaînes de valeur, les flux commerciaux et financiers, les liens capitalistiques, les dépendances technologiques restent extrêmement denses. En revanche, ils ne sont plus exclusivement sources de progrès économiques.

Plus précisément, les entreprises prennent conscience que ces interdépendances sont autant de points de vulnérabilité géopolitique. Elles sont politisées, instrumentalisées, parfois même "arsenalisées" par les États dans le contexte des rivalités de puissance.

Pour les entreprises, cela signifie un glissement profond : elles ont été basculées du champ de la concurrence économique à celui de la compétition stratégique. C’est la bascule de la post-mondialisation : nous commerçons toujours en économie ouverte, mais la nationalité des entreprises reprend un rôle primordial car elles sont ainsi “affiliées” à telle ou telle puissance qui peuvent donc les cibler en fonctions de leurs intérêts géopolitiques.

C’est un changement de paradigme total.

2- Dans ce contexte, la notion de “corporate nationality” revient au premier plan. Comment la définir aujourd’hui ?

Thomas Friang : La corporate nationality désigne la nationalité réelle ou perçue d’une entreprise. Elle ne se limite pas à un critère juridique formel ; elle constitue désormais une grille de lecture stratégique.

Dans un environnement marqué par la montée des réflexes de souveraineté, l’appartenance nationale influence l’accès à certains marchés, à des financements publics, à des projets sensibles ou à des technologies critiques. Elle conditionne également la qualité du dialogue avec les autorités, tout comme elle définit votre niveau d’exposition à un risque de sanctions internationales ou de contrôle à l’export.

Nathalie Baudon : Il est important de distinguer deux dimensions. Il existe d’abord des critères objectifs : le pays de création, la structure de l’actionnariat, la localisation du siège, l’origine du top management.

Mais les critères subjectifs sont souvent tout aussi déterminants : le niveau de confiance accordé à l’entreprise, la perception de sa contribution à l’économie locale — emploi, innovation, fiscalité — et l’évaluation du risque qu’elle pourrait représenter pour la souveraineté ou la sécurité nationale.

En réalité, la nationalité d’une entreprise est à la fois un fait juridique et une construction politique. C’est cette dimension politique qui s’intensifie aujourd’hui.

3- Quelles sont les nouvelles questions que les entreprises doivent désormais se poser, alors qu’elles ne se les formulaient pas nécessairement auparavant ?

Nathalie Baudon : Les entreprises doivent aujourd’hui clarifier leur positionnement identitaire et stratégique. Quelle est notre origine et comment est-elle perçue dans chaque marché ? Quelles sont nos intentions explicites dans les pays où nous opérons ? Souhaitons-nous être considérés comme un acteur local, étranger, ou hybride ? Existe-t-il un décalage entre la perception actuelle et celle que nous souhaitons projeter ?

Ces questions relevaient autrefois du registre institutionnel ou réputationnel. Elles deviennent désormais structurantes pour l’accès au marché, la gestion du risque et, in fine, la performance.

4- Très concrètement, qu’est-ce que cela change dans l’organisation interne des entreprises ?

Thomas Friang : Cela implique d’intégrer pleinement la dimension géopolitique dans la gouvernance et le pilotage du modèle économique. L’organisation la plus aboutie consiste à créer une fonction exécutive dédiée — un Chief Geopolitical Officer — pour coordonner toutes les fonctions concernées par l’anticipation, la réduction et la gestion des risques géopolitiques : la direction de la stratégie, du contrôle interne, de la conformité, des finances, et évidemment des affaires publiques et de la communication.

Dans la brutalisation du monde, le risque géopolitique est passé de la périphérie au coeur des discussions de la gouvernance. Cela doit se refléter dans la cartographie des risques comme dans la stratégie de l’entreprises ; dans son bilan, comme dans son compte de résultat.

Tout cela suppose une acculturation interne à l’entreprise et une capacité d’anticipation beaucoup plus structurée.

Nathalie Baudon : Pour les équipes Affaires publiques et Communication, les implications sont majeures. Leur rôle ne consiste plus seulement à défendre des positions sectorielles ou à gérer des enjeux réglementaires ponctuels. Elles doivent désormais piloter la perception de la corporate nationality de l’entreprise.

Cela passe par plusieurs leviers : clarifier l’origine et les intentions de l’entreprise sur chaque marché ; démontrer de manière tangible sa contribution à l’économie et à la société locales ; aligner le narratif institutionnel avec des actions concrètes — implantations, partenariats, gouvernance, localisation de certaines activités ; et coordonner finement les prises de parole dans des environnements réglementaires et politiques parfois divergents.

Dans un contexte fragmenté, les équipes Affaires publiques et Communication deviennent des chefs d’orchestre de la cohérence stratégique. Elles articulent analyse politique, maîtrise du narratif et compréhension fine des attentes de souveraineté propres à chaque pays.

ABOUT THE ESSEC INSTITUTE FOR GEOPOLITICS & BUSINESS

Created in 2024 by ESSEC, the Institute for Geopolitics & Business examines how geopolitical shocks reshape companies’ economic models.

Operating across ESSEC Business School’s campuses in France, Morocco, and Singapore, it brings a tri-continental perspective to what drives corporate competitiveness in the post-globalization era: vigilance, resilience, independence.

It feeds into ESSEC’s degree programs, executive education, and research to foster a new generation of geopolitics-proof business leaders capable of steering and growing companies amid an increasingly brutalized world.

Rooted in ESSEC’s academic excellence, the Institute draws on 4 flagship centers:

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